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空压机行业的未来

早期空压机行业的厂商关系很简单。经销商找厂家的主要就是选货与打款,厂家对经销商的主要工作就是推销与发货。经销商不会找厂家要什么增值服务,厂家也不会要求经销商必须配合厂家什么,基本上属于一种比较简单的贸易关系。

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  行业毛利丰厚,市场向上发展时期,只要有产能,一切都比较简单粗暴。但随着竞争加剧,市场需求放缓,受一些外资企业的影响,厂家开始思考一个问题:市场究竟是谁的?按说,厂家的主要职能就是负责生产和推广品牌,经销商则负责具体的区域销售工作,各有分工。可有些厂家觉得,市场的管理权应该抓在自己手里,不能简单的把货给经销商,由经销商来操控市场。

  于是,管理更加细腻,各种对付经销商的手段纷纷出台。诸如市场精耕、渠道扁平化、拆分大经销商、制定价格体系、严禁窜货等等。或在原本操作简单的出厂价格体系里,加上各类进货有奖、打款增值、阶段促销、年终返利等花样——当然是羊毛出在羊身上。同时,厂家也开始向经销商明确年度销售任务和递增率,一些强势厂家甚至还会强令经销商必须完成固定的定期打款额。 

  越来越多的厂家认为,市场的管理权必须要集中在自己手里,经销商只是一个销售工具,尽管要借用经销商的资源,但无论是不是阶段性使用,只要经销商不再适合厂家的发展,没二话,换一个!从本质上讲,企业就是以利润为目的,当某个经销商对盈利产生阻碍作用时,被淘汰很正常。

 

 市场究竟是谁的?

  伴随空压机行业的不断成熟,不仅品牌厂商对待市场的态度、思路在变化,空压机经销商的主体意识也开始苏醒。他们也在思考,市场的所有权究竟是谁的?


  


  “当地市场的每一个行业、每一个客户,都是我一点点建立起来的。而你厂家的产品和品牌,在当地市场的认可度和销售额,也是我经销商耗费这么多年的精力和投入一点点做起来的。这是你厂家不能否认的。既然市场是我做起来的,市场的管理权当然应该在我手里,厂家只要做好生产工作,保证品质,同时做好品牌宣传工作就行了。市场怎么做,我比你清楚,把政策投入什么的都给我,让我自己来运作,厂家最好别在一边指手划脚。”这是很多经销商的想法。


  


  现在的矛盾是:空压机厂家想对市场有高度的掌控权,想把经销商变成对自己高度忠诚的下属单位,甚至是销售工具;而经销商则想建立自己可以完全掌控的运营体系,将厂家的品牌和产品、渠道和客户都整合进来,在自己的地盘上自由掌控。


  


  厂家和经销商都认为市场的管理权理应就该在自己手里,那么,问题就来了。厂家抱怨经销商意识落后,鼠目寸光,唯利是图,没有全局观和战略思维;经销商则抱怨厂家不管实际情况,不顾一线销售的艰难,只知道拼命压货索款,还总是试图架空自己,直接管理、接触终端用户,甚至招新经销商。


  


  其实双方都没有错。厂家想当行业老大,经销商想当地头蛇,双方都想证明给对方看。风口浪尖之上,矛盾变得无法调和,双方便在矛盾、猜疑和抱怨中勉强维持合作关系,步履艰难地向前走,白白耗费了大量的精力和资源。


  


  双方的生意形态不一样,利润取向也不一样。厂家赚的是战略型的利润,强调发展,而经销商赚的是战术型的利润,喜欢短平快。钱赚的都不一样,经营形态能对接的上吗?发展观能一样吗?


  


  经销商凭什么安身立命?


  


  随着空压机市场竞争因素的改变,以前单纯拼品牌、拼价格、拼质量的简单方式已经不灵验,越来越多的经销商开始认识到一个问题:单靠傍个大品牌,跟随几个厂家,都已不靠谱。毕竟,自己无法掌握主导权,凡事都只能唯厂家马首是瞻,最多也只是跟随,并会跟得越来越累。


  


  能让经销商生存下去并获得持续发展的因素,必须是能完全掌握在经销商自己手里的东西,这个东西是什么?同时,有些经销商则开始思考一个更为深刻的问题:经销商安身立命的根本究竟是什么?上游的品牌和产品是厂家的,人家说收走就收走;下游的渠道和客户又是开放的,谁去做都可以。那么,经销商所能把控的究竟是什么?


  


  经销商品牌化


  


  以前,不少经销商对品牌的认识,停留在厂家的品牌认识阶段,以傍上知名品牌为荣,没几个经销商考虑过做自己的品牌。


  


  很多人压根就没想清楚,厂家的产品品牌只是暂时租借给自己,所有权在厂商手里,所以别指望靠不属于自己的东西捧上金饭碗!看看加多宝就知道了,痛定思痛,这四个字的代价太大了。在空压机行业,相信也有不少经销商做大市场,被厂家“摘桃子”的经历。所以,在与厂家进行合作的同时,一定要借助厂家的品牌力量,建立经销商自己的公司品牌,实现双品牌运营。


  


  所谓双品牌,就是将厂家品牌与经销商品牌整合在一起,利用厂家的品牌优势,带出自己的公司品牌。待逐渐运作成熟之后,要建立以自己的公司品牌为主、厂家品牌为辅的局面。这不是教经销商存二心,而是一个成熟的企业必然要有自己的运作体系和核心竞争力,以及抗风险能力。


  


  积累本地资源


  


  在经销商拥有的诸多资源中,对本地市场的了解和当地社会资源的积累,是含金量最高的。毕竟,空压机不是普通消费品,它的运营与销售需要一定的人脉关系和途径才能进入终端工厂。本地市场哪里有需求,如何获取设备采购信息,与哪个部门联系,何人主事,交情如何……这些因素看似琐碎,但对空压机的销售却至关重要。只有充分的积累本地客户资源,才能对本地市场有足够的把控能力,而这些是厂家缺乏和难以做到的,也是资深经销商与新经销商最大的区别。


  


  勿当“搬运工”


  


  从理论上来说,厂家与经销商之间各有分工。但从趋势上来看,厂家对市场的控制权必然在逐渐深入。以前空压机厂家的机器卖到经销商为止,但现在每台设备从经销商处出手,都有相同的纪录备份到厂家总部,尤其是随着物联网信息发展,厂家对用户设备的接触更加紧密,有一定能力把市场抓在自己手里。如果经销商不努力,在此过程中体现出自己的价值,经销商的功能就会被逐渐弱化,最后“沦为”一个物流配送商,赚取一点配送费,至多赚取一些维保费用。当然,现在市场上专做空压机等设备维保的企业也不少,空压机经销商并不是唯一的选择。合作到这个份儿上,被厂家“pass”也就是分分钟的事情了,这就是现实版的“温水煮青蛙”!


  


  若是不想坐以待毙,经销商就要在与厂商合作中,主动承担更多的合作分工。别贪图省事,以为厂家做的事情越多越好,而是要自己站出来,主动承接一些工作,例如市场调研、大客户谈判、产品与市场培训、招标、市场费用预算、设备维修、节能方案改造设计等等。


  


  经销商主动承担的工作越多,合作中的主动权也就相对越大。同时,对自己的业务团队和运营体系,也是一个直接的技术能力和运用范畴的同步提升。


  


  构建运营体系


  


  现在很多经销商的管理很乱,很少能以系统的程序来运作市场。


  


  拿库存这一块来讲,有的经销商仓库没有管理系统,自己的仓库里有什么都不知道,一年销量一千多万却没有利润,钱都到哪里去了?都遗漏在管理体系的缝隙里了。


  


  目前在空压机行业,中小型经销商大多是由空压机销售人员在积累了一定人脉、市场、经验资源后创业经营。因而,现在的很多空压机经销商企业实际只是披了一层公司的皮,并不是真正意义上的公司化运作。这样的情况,在创业初期较为高效,但随着人员增多,市场增长乏力,弊端越来越显现,人员、物资、产品、管理常常出现混乱。比如,有些维保人员为了图省事,没有按照规定的检修程序走,导致本来一次可以搞定的故障折腾两到三次才结束,直接增加了很多人力、交通成本,并损害了企业品牌形象和产品品牌形象等无形资产,而这些成本都是在没有科学预算和严格管理的情况下不知不觉增加上去的。


  


  成本是经销商的命脉,搭建良好的运营体系可以有效降低成本。运营体系能有效整合各方资源,包括厂家、产品、市场、营销团队、售后团队等等。在这种体系之下,各个环节会被有效控制起来,运作成本可有效降低。


  


  如此一来,不管经销商代理了一家还是两三家空压机产品,所有厂家的品牌和产品最终都将变成一种可被替换的工具型资源,单个厂家已经无法动摇经销商整体运行体系。即便部分厂家中断合作,经销商也能迅速启动后备替补。当然,对于空压机厂家来说这也是一件好事,规范、良好发展的经销商更能让厂家放心的将市场和产品交给其做,毕竟没有人愿意和有今天没明天的企业合作,也只有这样的经销商,才能将市场做大。

编辑/HY

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